从财务角度进行人力成本预算控制

人力成本预算包含人员的固定薪资、提成和绩效奖金、五险一金、福利费等等和企业职工有关的成本费用，是成本费用预算中很重要的一部分，特别是在服务型的企业中，人力成本在所有成本费用中所占的比重会更大。

随着企业的发展，战略变化带来的组织架构变化和人员调整，产生新的招聘需求，从而使公司整体的人力成本增加。在这个过程中最重要的问题是：要新增多少员工？而这些新增的员工可以为企业带来多少新增收入？如果没有办法解决这些问题，那么企业的扩张很可能会是盲目的，而盲目的扩张会使企业进入招聘-裁员-招聘的恶性循环中。

人力成本预算通常由人力资源部依据各部门的招聘需求进行编制，财务部进行整体预算的汇总和审核，那么为了使人力成本处于一个合理的范围内，财务需要审核哪些内容呢？

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财务进行审核的目的是为了保证人员的增长与企业战略相符，人员的扩招是为了满足业务增长的需求，相关的激励制度合理。基于这些目的，财务在进行人力成本预算审核的时候，至少要关注下面三个要点。

首先从整体来看，要计算人力成本预算总金额相对去年整体的增长比例，这个增长比例需要与收入预算的增长比例进行对比。

假设收入预算增长10%，那么人力成本预算是否也要增长10%呢？答案是否定的。

一般情况下，收入增长10%，人力成本预算的增长比例会小于10%，因为人员存在复用的情况，一个业务并不是只负责一个客户，而是同时对接很多客户，这样人力成本预算的增长幅度一定会小于收入的增长幅度。

在一些项目制的公司，也是同样的道理。新的一年预计会增加十个项目，每个项目需要十个员工支持，那么是否意味着需要新增招聘一百人呢？答案肯定是否定的，依据项目的时间进度，一个员工可能会在不同的时间进入不同的项目组，对于一些岗位，还可能出现一个员工同时对接两个项目的情况，这样计算下来，新增招聘人数一定小于100人。

如果人力成本预算增长比例远远高出收入预算的增长比例，需要进一步按照业务线或是部门进行分析，是否存在新增的业务线，这些业务需要一定的筹备期，筹备期期间没有相应的收入或是收入很少，导致人力成本预算增长比例远远超出收入预算增长比例，这些业务规划必须与企业的战略规划相一致，如果不一致，需要进行相应的调整。

在审核完整体的人力成本预算金额后，需要审核人均人力成本的变动。人均人力成本=人力成本预算总额/员工人数。

正常每年的人均人力成本因为年度加薪以及五险一金上调的影响，都会有一定的涨幅，一般情况下涨幅会控制在5%-15%之间，如果超出这个比例范围，需要进一步分析原因。

可以拆分各部门来查看人均人力成本的变动，找出存在不合理增长的部门。如果一个部门新增的招聘岗位都是职级较高的岗位，那么人均人力成本的涨幅很可能会大幅增加，需要按照人员分布来判断这些新增岗位是否合理。一般企业人员都是呈金字塔分布，职级越高人数越少，如果一个部门总共30个人，新增的8个岗位都是高职级，那么这个分布就不合理，需要和人力资源部进一步沟通。

另外，业务人员的提成和绩效奖金设置的不合理，导致高估了这部分，也会使人均人力成本出现异常的变动。

这部分主要计算提成和绩效奖金占收入预算的比例，这个比例也需要控制在一定的范围以内。与前期历史数据对比，如果出现比较大的波动，需要进一步进行分析。

如果企业的收入结构发生变化，享受高提成的业务收入占比增加，这种情况下提成比例会高于历史数据，但这种增长不应该过高，因为业务结构的调整通常意味着企业战略的变化，同时相应的提成绩效制度也会随之变化，制度调整的目的就是让提成和绩效奖金的整体金额控制在收入的一定比例以内。

例如新业务推出的时候，为了促进销售，给予较高的提成比例，此时整体提成金额占收入比例为8%，随着业务量的增长以及市场竞争的加剧，业务线的整体毛利会有所下降，这时候会调整相应的提成制度，按照客户毛利的不同来确定不同的提成比例，这样综合计算下来整体提成金额占收入比例会低于8%，各业务线综合计算的比例各年度之间不会有太大的变化。

财务在审核人力成本预算的过程中，至少要关注以上三点，如果发现异常，需要及时和相关部门进行沟通调整，避免成本的冗余和浪费。

人力成本的预算控制

虽然人力成本预算主要由人力资源部负责，但财务在整个预算控制的过程中，针对人力成本可以基于财务的角度，提出一些控制的建议。

中小企业经常会出现的问题就是，有了新增的需求，就开始招聘相应的人员，最终导致人员增长过快，加大了成本的负担，同时每个人员工的效率都没有提高，工作量不饱和，这种情况下，需要梳理企业的组织架构和岗位职责。

企业分为哪几个部门？每个部门负责哪一部分的工作？依据部门工作需要设置什么样的岗位？按照现有的业务规模，每个岗位需要配置几个人？每个岗位的具体职责和权限是什么？这些梳理清晰之后，再把现有的部门和人员装进架构里，在架构之外的，就是冗余的人员，增加了不必要的人力成本。

举个反例，曾经经历过一家小公司，公司整体的年收入过亿，员工人数共计70人，但财务部就有10个人，这会导致什么样的问题呢？首先是人力成本增加，其次是职责划分不清导致的部门内部矛盾，经常会出现责任的推诿，同时业务部门不清楚财务每个人的分工，导致出现问题不知道找谁解决，业务部门与财务部门也出现矛盾。人员冗余的原因就是出现新需求的时候，马上就开始招聘，没有划分清楚财务每个岗位职责，也没有明确财务部门的职责和工作内容，导致了最终的恶性结果。

在应对一些突发性或是季节性的需求增加时，相比招聘新员工，采用外包的形式能够降低企业成本。

招聘员工，在支付工资的同时需要承担员工的五险一金以及福利费，而且在这些突发性的需求过后，部门很可能不需要这部门劳动力，导致员工空闲，企业又承担了成本，这种情况下，外包的成本会比招聘新员工要低。

另外也可以通过将业务中的某些环节外包来降低人力成本。例如短视频制作，视频的创意、脚本、拍摄，这些直接决定了视频的质量，同时也是企业的核心竞争力，这部分内容采用招聘相关的岗位来执行，而视频的剪辑、特效等，可以考虑采用外包的形式长期合作，这样可以适度降低企业的成本，在部门整体不扩招的情况下承接更多的项目，增加企业的利润。

绩效激励的目的是为了促使员工为企业带来更多的收入和利润，企业增加了收入和利润的同时，给予员工相应的提成或是绩效奖金，以示奖励。

绩效激励政策的合理，意味着政策不能过于宽松，如果所有的合同，无论是否有利润，都按照同样的提成比例给业务人员发放提成，最终可能会导致企业整体亏损，但业务人员拿到了大额的提成，这是管理层不希望看到的；绩效激励政策也不能过于严格，业务人员为企业带来了大额的收入，但毛利低于企业的要求，就没有任何提成，最终企业整体盈利，但是业务人员没有拿到任何提成或是只拿到很少的提成，这是业务人员不希望看到的。合理的绩效激励政策就是在给业务激励的同时控制成本，在业务和管理层双方的需求之间找到一个平衡点。

那么企业可以考虑按照不同毛利制定不同的提成比例，按照不同的考核指标设计权重来进行绩效考核，建立模型进行充分的测算，预计企业需要承担的成本。将最终的结果明确为相应的激励制度，对外公告并对业务人员进行培训，让激励政策变得透明，避免了朝令夕改和领导拍脑门的奖金发放方式，能够最大限度的达到激励的作用。

人力成本看似是财务不可控制的范围，但它属于整体预算的一部分，而且是比重比较大的一部分。人力成本的失控可能引发一系列的后果，所以财务需要及时关注人力成本预算中的问题，与人力资源部协同进行解决，避免为企业带来更大的损失。

结束后的碎碎念：我发现中小企业融资后，马上就会进行人员的扩招，可能从几十人扩大到二三百人，但连战略都不清楚，找来的人员可能无法满足业务的需求，只能再招人，或是只要有新的需求就马上招人，盲目扩张的同时内部管理又没有跟上，导致内部管理混乱，而扩招增加的成本，让账上的资金快速消耗，业务没有进一步的发展，后续融资受阻，最终企业资金断链，又开始裁员。